Channel9.id-Jakarta. Ada satu ironi yang jarang diakui secara terbuka dalam diskursus tatakelola perusahaan negara: kita punya regulasi yang makin tebal dari tahun ke tahun, tapi pola kegagalannya nyaris tidak berubah. Kasus-kasus kegagalan governance BUMN era 2000-an—penyalahgunaan wewenang direksi, pengabaian rekomendasi pengawas internal, budaya “asal bapak senang” yang mengalahkan prosedur formal—punya kemiripan yang mencolok dengan kasus-kasus serupa yang kita baca hari ini. Bedanya hanya nama perusahaan dan tahun kejadian.
Pertanyaannya sederhana tapi jarang benar-benar dijawab: apa yang sebenarnya berubah dari tatakelola BUMN kita—strukturnya, atau hanya istilahnya?
Sejak era reformasi BUMN, kita telah menambahkan lapisan demi lapisan mekanisme kepatuhan: komite audit, komite manajemen risiko, sistem whistleblowing, kode etik yang diperbarui berkala, hingga asesmen maturity tatakelola yang dilakukan tahunan dengan skor 1 sampai 5. Di atas kertas, ini adalah kemajuan nyata. Setiap laporan tahunan BUMN besar hari ini memuat skor GCG yang terus membaik, dokumentasi kebijakan yang semakin lengkap, dan struktur pengawasan yang semakin berlapis.
Tapi di sinilah masalahnya: skor-skor itu mengukur keberadaan dokumen dan struktur, bukan kehidupan dari struktur tersebut. Dan celah antara keduanya adalah tempat sebagian besar kegagalan tatakelola sesungguhnya bersembunyi.
Apa yang Sebenarnya Terjadi di Lantai Kerja
Bayangkan Anda menghabiskan waktu bukan di ruang rapat komite risiko, melainkan mengamati bagaimana keputusan sehari-hari benar-benar dibuat—di ruang kerja operasional, dalam percakapan informal antar staf, dalam cara seorang manajer menengah merespons instruksi atasan yang bertentangan dengan SOP. Di situlah budaya tatakelola yang sebenarnya terlihat, jauh dari yang tertulis di pedoman GCG setebal ratusan halaman.
Yang sering ditemukan bukan pelanggaran terang-terangan, melainkan sesuatu yang lebih halus dan lebih berbahaya: kebiasaan menyiasati prosedur yang dianggap wajar oleh semua orang di dalamnya. Laporan risiko yang “disesuaikan” agar tidak mengganggu target kuartalan. Rekomendasi auditor internal yang diterima dengan sopan dalam rapat, lalu diam-diam diabaikan dalam implementasi. Budaya di mana menyampaikan kabar buruk kepada atasan dianggap sebagai kesalahan personal, bukan bagian dari fungsi organisasi yang sehat.
Tidak satu pun dari ini akan muncul dalam audit dokumen. Semua kebijakan ada, semua struktur lengkap, semua checklist tercentang. Tapi budaya yang menghidupi struktur itu berjalan dengan logikanya sendiri—logika yang sering kali justru bertentangan dengan tujuan tatakelola yang baik.
Ini persis pola yang saya tulis dalam konteks hilirisasi beberapa waktu lalu : Pabrik ada, tapi otaknya masih menyewa (Channel9.id) Dalam konteks tatakelola, pedomannya ada, tapi budayanya belum pernah benar-benar dimiliki.
Mengapa Audit Formal Tidak Cukup
Akar masalahnya, menurut saya, bukan kekurangan regulasi. Regulasi tatakelola BUMN kita sudah sangat lengkap, bahkan mungkin berlebihan dibanding kapasitas implementasi riil di lapangan. Masalahnya adalah kita mengevaluasi tatakelola dengan logika yang salah tempat—kita mengukur budaya organisasi seolah-olah budaya adalah sesuatu yang bisa dinilai lewat checklist kuantitatif, padahal budaya adalah fenomena yang hidup, kontekstual, dan hanya bisa dipahami melalui pengamatan mendalam terhadap bagaimana manusia benar-benar berperilaku, bukan bagaimana mereka mengklaim berperilaku dalam kuesioner survei internal.
Ini bukan argumen untuk membuang audit formal. Tapi audit dokumen dan skor kepatuhan hanya menjawab separuh pertanyaan. Separuh lainnya—yang justru lebih menentukan apakah tatakelola benar-benar berfungsi atau hanya berfungsi di atas kertas—membutuhkan pendekatan yang berbeda: pengamatan lapangan yang cukup lama untuk memahami pola perilaku nyata, wawancara yang cukup dalam untuk menangkap bagaimana pegawai memaknai tekanan dan dilema etis yang mereka hadapi, dan kesediaan untuk mendengar temuan yang bertentangan dengan citra resmi organisasi.
Dengan kata lain, kita membutuhkan rigor yang berbeda dari rigor yang selama ini kita andalkan. Bukan rigor yang diukur lewat kelengkapan skor, tapi rigor yang diukur lewat seberapa jujur dan mendalam kita bersedia memahami apa yang sebenarnya terjadi.
Audit Budaya, Bukan Hanya Audit Dokumen
Kegagalan tatakelola BUMN yang berulang dari dekade ke dekade bukan bukti bahwa kita tidak belajar dari sejarah. Kita belajar—tapi yang kita pelajari dan perbaiki hanya lapisan formalnya: menambah komite, memperbarui kode etik, memperketat skor maturity. Yang tidak pernah benar-benar diaudit dengan serius adalah lapisan yang paling menentukan: budaya yang menghidupi semua struktur itu setiap hari, di ruang-ruang kerja yang jauh dari pantauan komite pengawas.
Sampai kita bersedia mengaudit budaya dengan kedalaman yang sama seriusnya seperti kita mengaudit dokumen, kita akan terus mengulang pola yang sama—hanya dengan nama perusahaan dan tahun yang berbeda.
*Konsultan Manajemen | GRC Expert | Asesor LSP Tatakelola, Risiko, Kepatuhan (TRK)
Baca juga: Hilirisasi Tanpa Riset: Bangga Punya Pabrik, Tapi Otaknya Masih Menyewa
